东吴证券-全球消费企业二代接班深度复盘：企业何以长青？-241126-45页.pdf

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1、企业何以长青？企业何以长青？全球消费企业二代接班深度复盘全球消费企业二代接班深度复盘证券分析师：吴劲草执业证书编号：S0600520090006联系邮箱：证券分析师：张家璇执业证书编号：S0600520120002联系邮箱：证券分析师：郗越执业证书编号：S0600524080008联系邮箱：2024年11月25日证券研究报告请务必阅读正文之后的免责声明部分2摘要 国内多数家族企业代际传承进入抉择时期。国内第一批家族企业创始人平均出生年份为1950年代末，经过几十年的风雨搏击，国内的家族企业也迎来交班时代。截至2021年中国百强家族企业担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超60岁，代际传承势在必

2、行。代际传承是一个长期复杂的过程，没有标准答案。企业传承是一个全面系统工程，只有适配的选择，没有标准答案。我们认为可以简化为【要不要传】-【传给谁】-【传什么】-【如何传】-【传承最终结果】几个维度进行研究。创始人逐渐经历年龄、精力或知识老化的危机，传承的人选包括子承父业&内生培养&外聘经理等多种选择，其中超80%的中美百强家族企业选择子承父业或内部培养，传承的内容包括公司所有权（董事长）以及经营权（CEO），如何传承包括财富、事业和精神等维度，涉及到企业系统同步变革，是个动态长期的过程，业绩表现和股价表现等外部结果也会持续影响传承全阶段。我们关注传承变化的四个维度：能力、战略、治理、人才，其

3、中个人能力是根基，包括接任意愿、内外部关系网络、企业家精神等，决定企业发展是倾向变革还是稳健；战略是设计图纸，是继任经营理念的具象化，关注如出海、收并购、新业务新渠道拓展等；治理机制是决定权责分配，确保企业运转的稳定性和运营效率，通常关注代际传承后扁平化或去中心化等变化；同时需要核心人才管理团队执行战略。复盘不同接班模式下优秀公司表现，代际传承后公司有望长期健康成长。根据【子承父业】、【内部培养】、【外聘经理】以及【多种模式混合】（如二代+外聘经理等）四种代际传承方式，我们分别针对性复盘海澜之家、美的集团、欧莱雅、安踏体育及雅诗兰黛，我们发现优秀公司在经历代际传承期间，因为经营理念不同，变革在

4、所难免，但变革后企业核心文化仍在延续，如欧莱雅的“技术创新”和“高品质产品”核心文化、美的集团的创新文化，同时高管变动、新人才引入亦是非常常见的现象，在稳健的制度保障和合理的人才激励制度下，平稳运营过渡能够保持公司健康稳定成长。风险提示：经济复苏不及预期、战略变革致业绩大幅波动、代际传承中导致企业人才流失。目录为什么消费行业关注传承？民企进入代际传承关键节点二代接班实例复盘复盘总结与风险提示3一、为什么消费行业关注传承？一、为什么消费行业关注传承？民企进入代际传承关键节点民企进入代际传承关键节点41.1 品牌溢价是品牌在时间维度的累积，代际传承是重要影响因素之一数据来源：东吴证券研究所绘制 品

5、牌溢价是品牌在时间维度的累积，代际传承是重要影响因素之一。消费品公司通常具备现金流入稳定，现金分红能力较强的特点，与其稳定的业务模式、品牌溢价等有关。品牌溢价是有时间维度的，需要时间积淀，如果将品牌认知想象成一个计分板，最终品牌认知是所有时间下品牌动作反馈的累积，是有时间维度的，不仅仅是动作。核心是让品牌在对的时候做对的事，才能多得分。已经得到的分数，其本身就是壁垒，代表着“它拥有把事情做对的能力”。代际传承不仅是企业生命周期的延续，并且代际传承期间企业的决策、变革等也会影响消费者对品牌的认知，并购等行为可能也会改变企业业务模式及现金流，因此代际传承在消费品公司中是重要影响因素之一。图：品牌计

6、分板理论51.1 代际传承是如何完成的？数据来源：东吴证券研究所绘制 代际传承是一个长期复杂的过程，没有标准答案。企业传承是一个全面系统工程，只有适配的选择，没有标准答案。我们认为可以简化为【要不要传】-【传给谁】-【传什么】-【如何传】-【传承最终结果】几个维度进行研究。创始人逐渐经历年龄、精力或知识老化的危机，传承的人选包括子承父业&内生培养&外聘经理等多种选择，传承的内容包括公司所有权（董事长）以及经营权（CEO），如何传承包括财富、事业和精神等维度，涉及到企业系统同步变革，是个动态长期的过程，业绩表现和股价表现等外部结果也会持续影响传承全阶段。图：代际传承研究范式要不要传传给谁？（二代

7、or内部or外聘）传什么？（董事长orCEO）如何传？最终结果公司持续发展壮大61.2 要不要传？多数家族民企进入代际传承关键节点数据来源：福布斯中国家族企业排行榜，BCG，东吴证券研究所绘制 国内多数家族企业代际传承进入抉择时期。根据2023年中国家族企业与共同富裕研究报告，中国民营企业数量已占企业总量的90%以上，其中家族企业占民营企业数量的80%以上。国内第一批家族企业创始人平均出生年份为1950年代末，经过几十年的风雨搏击，创一代面临着年龄或知识老化的危机，国内的家族企业也迎来交班时代。截至2021年中国百强家族企业担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超60岁，代际传承势在必行。图：中

8、国百强家族企业创始人年龄情况1959年创始人平均出生年份26位70岁或以上创始人数量61岁至21年仍担任董事长或CEO的平均年龄71.2 传给谁？子承父业&内生培养&外聘经理数据来源：公司公告，BCG，东吴证券研究所绘制 第二代传承通常为子承父业或内生培养，随着代际传承增加，内生培养比例逐渐提升。主流传承方式分为二代接班、企业内部培养与外聘经理人三种，综观国内外企业，从创始人到第二代传承时，子承父业和内部培养均占较高比例，是最为主流的选择。随着代际逐渐增加，内生培养比例逐渐提升。图：国内外民企创始人到第二代传承的选择（2017年）图：美国100强家族企业不同传承代际模式选择比例69%57%40

9、%35%24%10%18%35%51%55%59%80%13%8%9%10%10%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%第2代第3代第4代第5代第6代第7代家族成员内生培养外聘31%54%15%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%中国100强家族企业从创始人到第二代的传承模式选择家族成员内部培养外聘69%18%13%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%美国100强家族企业从创始人到第二代的传承模式选择家族成员内部培养外聘81.2 传给谁？子承父业&内生培养&外聘经理 传承是创业的一部分，各种传承模式各有利弊

10、。从企业内生成长看，发展是创业者依据自身特殊禀赋（知识、经验、价值观念等）与现实条件整合创新的过程。代际更迭不是僵化的传承，而是跨越创业者、企业、产品、产业和经济等生命周期阶段的过程，传承本身就是创业的一部分。从不同传承方式上看，各种传承方式各有利弊：二代子承父业：通常为首选，委托代理成本较低且内外部关系处理较为容易；内部培养：子女亲戚没有合适人选或出于产业专业需要，内部有能力的老臣也能够带领企业继续前进；外聘经理：产业需要或家族企业成长规模较大时，职业经理人接手有望带来国际化视野和活力。图：国内企业传承模式比较分析数据来源：陈淑娟东方管理视角下中国家族企业接班传承研究，东吴证券研究所传承模式

11、优点缺点子承父业忠诚度较高，家族成员有较高凝聚力，较高的稳定度委托代理成本较低企业文化不易流失经营权与管理权合一候选人员范围较小兴趣与能力不尽然相称需处理好家族成员间的冲突内部培养对企业文化和价值观有强烈的认知对高层人员起到激励，提升团队的凝聚力绩效提升人选比子承父业多内部复杂人脉关系和习惯势力带来约束有包袱压力外聘经理人选范围广泛满足对接班人的能力要求没有历史的包袱习惯势力约束较少为企业带来活力融入企业文化的时间短忠诚度较低文化的差异水土不服降低内部高层的向心力91.2 传什么？所有权&经营权数据来源：Gerisck家族企业的繁衍家族企业的生命周期，东吴证券研究所绘制 经营权传承对公司未来发

12、展影响较为深远。家族企业权力继任问题，包括所有权和经营权的继任两个方面。对于家族企业所有权继任问题而言，线索是清晰的，一般是在家族内部进行所有权的转移，而经营权的继任即企业总经理的继任，对企业未来经营管理和发展影响同样较为深远。企业传承发展为管理层、所有者、家族内部有效整合的结果。根据家族企业经典模型，家族企业可以看成【管理层】、【所有者】、【家族】三个独立且互相交叉的子系统，每个个体均有一个明确区域，但职责和立场完全不同，传承即在管理者、家族、所有者之间有效整合。董事长有变化总经理无变化有变化无变化传承方式选择企业内生培养二代亲自接班外聘职业经理还未进行代际传承家族内交接外聘经理人图：上市民

13、企目前代际传承情况分类图：家族企业三环模式管理模型101.2 如何传？扶上马、送一程，共治下求创新 成功传承意味着一个或几个独特的核心要素的留存或转移，我们认为可以概括为【默会知识】、【关系网络】、【企业家精神】三个方面。根据管理世界的调查，管理经验、企业外部关系、敬业&创新精神为企业家子女和企业家在传承中最为关注的三个要素。传承不是一蹴而就，需要“扶上马，送一程”。企业传承是一个全面系统工程，涉及到个人和企业的同步变革，需要几年甚至几十年的时间，如方太集团创始人茅理翔传给刚研究生毕业的儿子茅忠群时制定“三三制”战略带三年、帮三年、看三年的交接班计划，交接班时主动、彻底，期间适度监督、引导。图

14、：传承中各要素出现频率统计情况图：不同传承方式接班人培养模式也不同数据来源：窦军生、贾生华“家业”何以长青？，陈淑娟东方管理视角下中国家族企业接班传承研究，东吴证券研究所*统计要求每人只能选择3项重视的因素类目概念企业家子女重视比例企业家重视比例企业家默会知识技术诀窍3.33%5.80%管理经验16.11%11.60%专家见解或心得体会9.44%10.14%经营理念6.67%11.59%价值观8.33%7.25%愿景3.89%4.35%企业家关系网络企业内部关系5%4.35%企业外部关系18.89%27.54%企业家精神创新精神8.33%1.45%冒险精神1.11%1.45%开拓精神7.22%

15、5.80%敬业精神8.33%8.70%合作精神00接班人来源培养内容培养时期子承父业家庭教育、学校教育、留学进修35岁（历程10年）基层或高层做起，轮调磨练概念上不断学习或到其他的公司工作(培养独立性、建立自己的想法)内部选拔确定接班人的领导风格要符合企业文化依职级加年资3-5年确定接班人的品德忠诚、知识、技术和能力是否符合，用轮调方式外部拔擢信用（良好的声誉）至少1-3年尽快适应企业文化和其他成员的关系超前的眼光、积极的心态、健康的身体111.2 传承后的结果？公司业绩持续影响传承全阶段 企业的绩效结果会反作用于继任者的理念和决策。经历传承后，继任者经营理念不同，进而会影响公司的战略规划，我

16、们认为业绩是评价战略变革的直接标准之一，高增业绩加强当前经营理念的信心，长期业绩波动将反作用于继任者，并调整管理理念和方向。继任探索性变革倾向于国际化、数字化与年轻化。面对科技发展和市场变化，消费者需求升级，二代企业家尝试引入大数据、人工智能、电商直播等新兴技术，在延续家族原有行业的基础上，进入新的业务领域，开发新产品，拓展新市场。图：传承过程中企业业绩反作用于继任战略行为数据来源：窦军生、贾生华“家业”何以长青？，陈淑娟东方管理视角下中国家族企业接班传承研究，东吴证券研究所121.3 代际传承后关注的四个维度能力、战略、治理、人才 继承人能力是代际传承的底层基础 继任者的个人能力（默会知识、关系网络、企业家精神等方面）是企业发展和传承的地基，支撑企业长期发展。战略规划是体现继任理念的设计图纸 战略规划呈现继任者如何传承创始人的经营理念，并结合市场变化进行创新，是继任者目标和理念的具象化，关注如出海、收并购、新业务新渠道拓展等。治理机制是企业内部运作的框架结构 决定权责分配，确保企业运转的稳定性和运营效率，通常关注代际传承后【扁平化】或【去中心化】等变化。团队是保证战略落地的重要补充